让·雷诺那几句简短却分量十足的评价，如同在平静的湖面投下巨石，激起的涟漪迅速扩散至整个香港餐饮圈。“何记酒楼”不仅彻底洗刷了污名，更因其主厨何雨柱竟能得到那位眼高于顶的三星名厨的私下认可，而蒙上了一层传奇色彩。预约电话再次被打爆，甚至出现了需要提前半年预订的盛况。媒体更是蜂拥而至，将何雨柱塑造成一个以精湛技艺和过人胆识赢得对手尊重的“平民英雄”。
面对如潮的赞誉和追捧，何雨柱却异常清醒。他婉拒了大部分商业采访和电视节目邀请，将更多时间投入到后厨和团队建设中。他知道，让·雷诺的认可，是对他过去努力的肯定，但绝不是终点。那场短暂的品鉴，更像是一次无声的鞭策，让他看到了与世界顶尖水平之间，依然存在的差距——尤其是在菜品理念的系统性、用餐体验的极致化，以及品牌塑造的深度上。
“晓娥，我们不能被眼前的虚火冲昏头。”一天打烊后，何雨柱对娄晓娥说，“让·雷诺的餐厅，背后是一整套成熟的体系。我们从后厨到前厅，虽然改进很多，但更多是靠我们两个人死盯，靠伙计们的自觉。这种模式，做一家店可以，想做大，想传承，远远不够。”
娄晓娥深以为然：“是啊，我们现在就像一艘跑得快的舢板，但要想变成能远航的大船，必须得有坚固的龙骨和精密的导航系统。你是想……建立标准？”
“对！标准化，系统化。”何雨柱目光灼灼，“我们要把‘何记’这些年摸索出来的东西，从选料、加工、烹饪到服务，全部固化下来，形成一套可以复制、可以传承的‘何记标准’。”
这个想法，得到了欧阳文山的大力支持。他甚至提议，可以以此为基础，撰写一本关于“何记”经营理念和融合菜技艺的书籍，不仅是对自身经验的总结，也能进一步提升品牌影响力。
说干就干。何雨柱牵头，成立了以几位核心厨师为主的标准制定小组。他们开始像科学家做实验一样，对每一道招牌菜进行分解、量化。比如“柱侯猪手”，精确到猪手的选择部位、重量范围，酱料中每一种调味品的配比克数，焖煮时的水温控制区间和精确时间，甚至最后收汁的浓稠度，都用仪器测量出标准数值。后厨的每个工作台，都贴上了详细的操作流程图和标准卡。
这个过程繁琐而枯燥，有时为了确定一个最佳参数，需要反复试验几十次。一些老师傅起初很不适应，觉得做菜是门手艺活，搞这么多条条框框太死板。何雨柱耐心解释：“标准不是扼杀创意，是保证基础的稳定。有了稳定的基础，我们才能更放心地去创新。”
前厅的服务标准也在娄晓娥的主导下全面升级。她引入了五星级酒店的Sop（标准作业程序），从迎宾、引位、点餐、上菜、巡台到结账送客，每一个环节都有明确的语言规范、动作要求和时间限制。她还建立了详细的客户档案系统，记录客人的口味偏好、忌口信息、甚至生日和纪念日，旨在提供更个性化的服务。
就在“何记”内部紧锣密鼓地进行着这场“自我革命”时，外界的环境也在悄然变化。米其林一星的光环，加上让·雷诺事件带来的巨大曝光度，使得“何记”开始吸引一些资本的目光。先后有几家投资公司找上门来，表达了合作意向，有的想入股，有的想邀请何雨柱以品牌和技术输出形式，合作开设分店。
面对资本的诱惑，何雨柱和娄晓娥异常谨慎。他们深知，资本是双刃剑，能加速发展，也可能稀释品牌，甚至导致失控。几次深入的洽谈后，他们发现这些投资方大多急于求成，希望快速复制盈利，这与何雨柱想做“百年老店”的初衷相去甚远。
“我们不能为了扩张而扩张。”何雨柱在一次内部会议上坚定地说，“‘何记’的核心是我们的手艺和口碑。在没有建立起牢不可破的标准体系和培养出足够可靠的团队之前，盲目开店，只会砸了自己的招牌。”
他们最终婉拒了所有投资提议，决定继续依靠自身积累稳步发展。这一决定，在当时看来有些保守，却为“何记”未来的健康发展奠定
