p> 1. 启动最高级别应急预案——“保供溯源”行动：何雨柱亲自挂帅，成立应急指挥部，下设食材攻坚组、品质控制组和对外联络组。
2. 食材攻坚，分头突破：
? 云南娃娃菜：他立即拨通了一个尘封已久的号码——一位早年受他恩惠、如今在云南农业厅担任要职的老友电话。他没有请求特殊照顾，只请求帮忙核实那片土地的真正规划用途，并请其以官方身份，组织一次公开、透明的协调会，让“何记”与基地方面当面沟通。
? 太湖大闸蟹：他让何晓立刻飞赴苏州，不是去谈判，而是带着“何记”的技术团队，直接拜访当地渔业协会和几家有信誉的老蟹农，提出建立“何记专属养殖塘”的合作意向，由“何记”提供技术标准和溢价，蟹农按标准养殖，建立长期稳定的直供关系，绕过中间商。
? 进口食材：他通过丰裕资本郑总的关系，紧急联系了意大利和西班牙的驻港商会，请求协助对接产地的一手供应商或行业协会，寻求建立直接采购渠道的可能。同时，启动紧急预案，动用储备的高品质替代食材（如法国黑松露、塞尔维亚火腿）进行临时调配，确保菜品品质不出现明显波动。
3. 内部管控，稳定军心：
? 要求后厨立即研发基于现有可靠食材的“季节限定”新菜式，作为过渡期的亮点，分散顾客对可能受影响的招牌菜的注意力。
? 严令各店管理层，对食材变化必须对顾客坦诚沟通，绝不以次充好，并可适当给予折扣或赠送小菜等补偿，维护品牌诚信。
? 对内统一口径，强调这是短期困难，公司正在全力解决，稳定员工情绪。
4. 舆论引导，坦诚沟通：让欧阳文山准备一套预案，如果供应链问题无法完全隐藏，则主动通过友好媒体，以“高端餐饮供应链挑战”为主题，客观报道行业现状，凸显“何记”积极应对、坚守品质的态度，化被动为主动。
何雨柱的应对，既有雷霆手段，也有迂回策略，更有着对食材和行业的深刻理解。他不再仅仅是一个厨师或商人，更像一位运筹帷幄的统帅。
接下来的几天，“何记”上下如同精密的机器高速运转。何雨柱坐镇香港，电话指挥，各方信息不断汇入指挥部。
云南方面，在官方协调下，基地负责人终于吐露实情：确有北方资本背景的贸易公司，以高出市场价50%的价格，要求包销其未来三年的全部高端产能，并支付了巨额定金，对方条件苛刻，基地方面迫于压力……
“告诉他们，”何雨柱在电话里对老周说，“‘何记’看重的是长期合作，是品质的稳定。我们不强人所难，但请他们记住，‘何记’的招牌，能帮他们的产品卖上好价钱，不是一朝一夕的事。如果他们选择短期利益，我们尊重。但请他们想清楚，断了多年的交情，以后还想回头，就没那么容易了。” 同时，他授意团队，立刻在云南寻找新的、有潜力的高山区域，投资建设“何记”专属的订单农业基地，虽然远水难解近渴，但必须布局未来。
苏州方面，何晓凭借“何记”的品牌信誉和诚意，打动了当地渔业协会和几位看重长期合作的老蟹农，初步达成了共建“何记品质蟹塘”的意向，虽然今年产量有限，但为明年打下了基础。
欧洲方面，通过商会牵线，成功联系上了意大利皮埃蒙特地区的黑松露协会和西班牙哈布果地区的火腿工会，建立了直接沟通渠道，虽然建立稳定供应仍需时间，但打破了进口商的垄断。
经过近一个月的惊心动魄的博弈，“何记”凭借其强大的品牌号召力、何雨柱深厚的人脉资源以及团队的快速执行力，硬是在看似铁板一块的围堵中，撕开了一道道口子，基本稳住了核心食材的供应，虽然成本有所上升，但品质得以保障。
然而，何雨柱并未感到轻松。他清楚，这次危机暴露了“何记”在供应链上的脆弱性。对手可以失败无数次，但只要成功一次，就可能是致命的。
在危机初步缓解后的总结会上，
