风格上差异巨大，合作推进缓慢。而“食鲜道”等竞争对手，则趁机加大了在东南亚等新兴市场的扩张力度，势头凶猛。
内部管理也出现了新问题。随着公司规模扩大和业务多元化，“大公司病”开始显现：部门墙、流程复杂、创新活力下降。一些由年轻人在“沃土行动”下孵化的新项目，因与主业协同性不强或资源支持不到位，进展不顺，挫伤了团队的积极性。
面对这些挑战，何晓没有像以前那样急于寻求父亲的直接指点，而是尝试运用从父亲那里领悟到的“心法”去应对。他召开了多次“诸葛会”，鼓励跨部门团队进行“脑力激荡”，寻找解决方案。
针对平台增长瓶颈，他们没有选择简单的降价或补贴，而是推出了“生活美学研究院”的概念，邀请美食家、营养师、设计师等KoL入驻平台，打造深度内容社区，并推出“主题订阅盒”（如“地中海饮食周”、“节气养生宴”），提升用户的参与感和归属感，从“卖产品”转向“卖生活方式”，差异化竞争。
对于海外投资困境，何晓没有强行推动，而是派遣了一个由技术、市场、文化专家组成的“融合小组”长期驻美，不干预日常运营，而是专注于搭建沟通桥梁，促进双方理解，寻找共赢的创新点，比如合作开发一款融合中美口味的新型植物基产品。
对于内部创新活力问题，他推行了“内部赛马”机制，对有价值的创新想法，给予小笔种子资金和短期的试错空间，让市场结果说话，同时建立“创新项目”与“主营业务”的转化通道，让成功的小项目能获得更多资源，失败的项目也能积累经验。
何雨柱虽然不再直接干预经营，但他就像一座沉默的灯塔，始终关注着航船的动向。 他通过娄晓娥、欧阳文山等老臣，以及定期与何晓的非正式谈话，了解着公司的进展与困境。他很少给出具体答案，更多的是提出一些开放性的问题，引发何晓更深的思考。
一次周末家庭聚餐时，何晓聊起内部创新项目筛选的难题，感叹判断一个想法是否值得投入资源很难。何雨柱慢悠悠地剥着一只虾，说道：“判断一个芽能不能长成材，不能光看它现在多高，得看它的根扎在什么土里。这土，就是咱们‘何记’的‘味’和‘道’。偏离了这个根，再好看的花，也开不长。”
这番话，让何晓豁然开朗。他随后调整了创新项目的评估标准，增加了“是否符合‘何记’品质调性”、“能否与核心业务产生协同”等文化契合度指标，使得资源投放更加精准。
时光荏苒，一年时间悄然流逝。
“何记饮食文化博物馆”正式对公众开放，以其深厚的文化底蕴和创新的展陈方式，获得了社会各界的高度评价，成为了香港新的文化地标。《何记家训》初稿完成，在内部征求意见时，引发了员工广泛的共鸣和讨论。
何晓领导的业务板块，在经历了调整和深耕后，也迎来了新的突破。“生活美学研究院”带动平台用户活跃度和客单价双双提升；中美合作的植物基产品经过磨合，成功推出市场，反响超出预期；几个通过“内部赛马”脱颖而出的小项目，逐渐成长为新的增长点。
最让何雨柱感到欣慰的是，在何晓的领导下，“何记”成功地举办了一场名为“薪火相传”的全球青年厨师大赛。大赛不仅比拼技艺，更强调对饮食文化的理解与创新。来自世界各地的年轻厨师们，在“何记”的舞台上，用全球的食材，演绎中华的烹饪哲学。何雨柱作为评委会名誉主席，看到那些充满朝气的面孔和对美食充满热忱的眼神，他仿佛看到了“何记”下一个百年的希望。
颁奖典礼当晚，何雨柱和何晓父子并肩站在台上。台下，是来自全球的嘉宾、员工代表和年轻的参赛者们。何雨柱接过话筒，看着身旁沉稳干练的儿子，又望向台下那一张张鲜活的面孔，百感交集。他没有准备讲稿，声音温和而有力：
“各位朋友，各位家人。我老了，炒了一辈子的菜，最得意的不是炒出了多少招牌菜，开出了多少家店。我最得意的，是看到了这口锅
