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我们在西部一直找不到合适的供应商，客户代表说，你们的分厂解决了我们的痛点。
这个消息极大地鼓舞了分厂员工的士气。更让人惊喜的是，分厂根据当地特点研发的新产品，反而打开了新的市场。
因地制宜不是妥协，是创新。晓琳在月度汇报中说。
随着分厂逐步走上正轨，强子开始思考更深层次的问题。他在管理会上提出了强胜模式的概念：
我们要总结出一套可复制的管理体系，包括技术标准、质量管控、人才培养、企业文化。这套模式要能在任何地方落地生根。
为了实现这个目标，强子成立了模式优化小组，由各部门骨干组成，专门总结提炼强胜的成功经验。
在这个过程中，他们发现了很多之前忽略的细节：老师傅的技艺如何传承？企业文化如何渗透？创新活力如何保持？
建分厂最大的价值，是逼着我们系统化地思考企业管理。强子感慨地说。
成都分厂成功运营半年后，强子开始规划第二个分厂。这次，团队显得从容许多。
有了成都的经验，我们知道该怎么做了。阿梅信心满满。
这个夜晚，强子在日记中写道：建立分厂，表面是空间的扩张，实质是能力的升华。我们从做一个好产品，到建一个好工厂，再到摸索一套好模式。这条路，越走越宽。
强胜五金正在从一家地方企业，成长为全国性企业。而这个过程，不仅扩大了规模，更提升了格局。
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