控模块失败案例，被陈默要求重新复盘。在这次有引导师参与的会议上，大家被迫放下情绪，遵循“四步法”。最终发现，问题的根本原因既非需求理解偏差，也非模型本身缺陷，而是因为该客户的数据格式与训练模型所用的历史数据存在细微但关键的差异，而数据预处理环节的校验规则存在漏洞。这个发现，促使技术团队更新了数据校验Sop，并增加了一个针对新客户数据环境的“适应性测试”环节，避免了同类问题在其他客户处的发生。
复盘的效力，逐渐超越了单个项目，开始影响公司的战略决策和资源分配。
“价值网络事业群”在季度战略复盘会上，通过对过去几个“灯塔项目”和失败尝试的交叉分析，清晰地看到：那些成功项目，往往具备“合作伙伴数字化基础较好”、“痛点明确且与‘信任’强相关”、“决策链条短”等共同特征；而失败项目，则常常陷入“教育成本过高”、“需求模糊摇摆”、“牵扯利益方过多”的泥潭。基于这些规律，他们调整了市场拓展策略，明确了“客户画像”的优先顺序，将资源更集中地投向成功概率更高的领域，避免了无谓的消耗。
甚至，复盘文化开始渗透到公司运营的细微之处。一次普通的线下活动结束后，运营团队自发组织了小型复盘，总结出“签到环节流程不畅”、“某个互动环节参与度低”等问题，并形成了《线下活动执行优化清单》，为下一次活动提供了直接指导。
当然，推行复盘文化也非一帆风顺。初期，很多员工觉得增加了额外负担，占用了“干活”的时间。一些管理者也不习惯这种需要暴露问题、深入反思的“透明”方式。但陈默和管理层顶住压力，坚持要求，并亲自示范。他经常在管理会上引用复盘得出的规律来支持自己的决策，让所有人看到复盘的实际价值。
几个月后，一种新的工作习惯逐渐形成。项目启动前，团队成员会习惯性地去知识库搜索是否有可借鉴的经验；遇到难题时，会思考是否值得发起一次小型复盘；项目结束后，不用催促，团队也会自觉安排复盘会议。
陈默在一次关于组织能力建设的内部分享中说：“精准投入，决定了我们资源的投向；而深度复盘，决定了我们资源投入的‘回报率’。复盘，是将我们付出的学费（无论是成功的成本还是失败的代价）转化为组织智慧的唯一途径。一个善于复盘的组织，才能在瞬息万变的市场中，快速迭代，少犯重复错误，形成独特的、难以被模仿的集体认知和能力。”
“智伞”这艘船，在拥有了更精准的导航（战略聚焦）和更高效的燃料（精准投入）之后，又安装上了一套强大的“声呐系统”（复盘机制）。这套系统不断扫描自身的航行轨迹，从每一次成功的航行和触礁的经历中，学习洋流的规律，探测暗礁的位置，从而能够更智能、更敏捷地调整航向，在通往“价值信任”蓝海的征途上，行得更稳，走得更远。组织的学习能力，正在成为它最深的护城河。
