赵博讲起在泰国项目最艰难的时候，是当地一个合作社社长那句“我们相信你们是真的想帮助我们”的朴素话语，支撑他们度过了最难熬的磨合期。
林薇也回忆起早期开拓银行客户时，无数次被拒绝，最终打动对方的，不是多么炫酷的技术，而是他们那份详实的、基于真实小微商户数据的风控效果报告，让对方看到了切实降低坏账率的可能。
一个个具体、鲜活、充满温度的故事，在篝火旁流淌。没有宏大的词汇，没有激动人心的口号，只有真实的情感和价值的共鸣。越来越多的人加入分享，那些被日常繁忙工作和宏大目标所掩盖的初心，渐渐被重新唤醒。
陈默静静地听着，火光映照在他的脸上，眼神深邃。当分享渐渐平息，他缓缓开口。
“谢谢大家的分享。这些，才是我们‘智伞’最宝贵的财富，是我们力量的真正源泉。”他的声音不高，却清晰地传到每个人耳中，“我们是一家商业公司，需要增长，需要估值，需要拓展边界，这没有错。但如果我们在追逐这些东西的过程中，忘记了我们为什么出发，忘记了那些信任我们的用户，忘记了我们能够存在的根本是因为我们为他们创造了真实的价值，那么，我们走得越快，可能偏离得越远，最终也会摔得越重。”
他停顿了一下，让话语沉淀。
“这段时间，我听到太多关于‘模式’、‘赛道’、‘生态’的讨论，却很少听到我们最初天天挂在嘴边的‘解决问题’、‘创造信任’、‘赋能微小’。我们似乎陷入了一种‘价值迷失’。资本和市场的喧嚣，很容易让人头晕目眩，忘记自己的本心。”
“所以，我认为，我们下一阶段的核心战略，不是盲目扩张，不是追逐所有看似性感的风口，而是 ‘价值回归’ 。”陈默斩钉截铁地说出了这四个字。
他详细阐述了“价值回归”战略的内涵：
第一，聚焦核心价值场景。 重新审视我们所有的业务线和扩张计划，评估其是否与我们“构建价值信任基础设施”的核心使命紧密相关，是否真正解决了目标用户的关键痛点。对于那些虽然热门但偏离核心、消耗巨大资源却无法形成独特价值的“机会型”业务，要敢于做减法，果断收缩或放弃。将优势资源集中投入到已经被验证的、能创造坚实价值的核心领域，做深做透。
第二，深化价值创造密度。 在确定的核心领域内，不再仅仅满足于提供工具和平台，要更深入地参与到价值创造的全过程。比如，在智慧农业领域，不仅要提供溯源，还要与合作伙伴一起，探索如何利用数据帮助农户优化种植决策、提升产品品质、对接更优市场价格，真正让“信任”转化为看得见的效益。追求在单一用户、单一场景上创造更厚、更密的价值。
第三，建立价值衡量标尺。 在公司内部，建立一套超越财务数据的“价值考核体系”。将“用户满意度提升”、“合作伙伴收入增长”、“社会正面影响力”等指标，纳入各级团队和个人的核心考核，与“收入”、“利润”等传统财务指标并重，甚至在某些创新业务中赋予更高权重。引导团队关注长期价值，而非短期功利。
第四，重塑价值沟通语言。 在对内对外的沟通中，有意识地减少宏大叙事，多讲用户故事，多展示具体成果。让“价值创造”重新成为“智伞”内部最主流、最受推崇的语言和文化。
陈默的这番话，像一阵清风吹散了些许迷雾，也让在场许多被宏大目标催逼得有些焦虑的管理者，感到一种踏实和清醒。
务虚会结束后，“价值回归”成为了“智伞”新的行动纲领。战略规划被重新修订，一些描绘得天花乱坠但根基不稳的新业务被暂缓，资源更加集中地投向智慧农业、小微金融等核心领域。内部考核指标也随之调整，鼓励团队“深耕”而非“广撒网”。
变化在细微处发生。产品评审会上，人们开始更多地追问“这个功能能为用户解决什么具体问题？”；市场方案中，减少了浮夸的辞藻，多了对用户收益的务实分析；就连新员工的面试
