“战略核心”（高吸引力、高协同度）、“潜力培育”（高吸引力、协同度待提升）、“稳健运营”（吸引力中等、协同度良好）和“观察\/剥离”（低吸引力、低协同度）四大类。
资源（资金、顶尖人才、技术支援）将优先、集中地投向“战略核心”项目；对于“潜力培育”项目，控制投入，着重培育其协同潜力；对于“稳健运营”项目，要求其自负盈亏，并尽可能输出标准化能力；对于“观察\/剥离”类，则果断收缩甚至退出。
再者，是设计“跨区域价值闭环”，实现效能倍增。 这是提升“资源杠杆率”的精髓所在。管理层有意识地策划和推动那些能够连接不同区域优势、形成价值循环的“杠杆型”项目。
一个典型的例子是“全球精品供应链可信平台” 项目。该项目巧妙地将几个区域的资源串联起来：
· 利用东南亚团队在原产地溯源（如印尼香料、菲律宾椰子）的深厚积累，确保上游货源的品质与可信。
· 依托欧洲团队在高端品牌运营和消费者体验设计上的优势，为这些优质产品打造吸引全球高端消费者的品牌故事和购买体验。
· 借助中国团队在跨境电商平台对接和敏捷供应链上的强大能力，实现高效的国际物流与销售。
· 最后，通过“智伞”的“供应链健康雷达”数据服务，为整个链条上的参与方（从产地合作社到品牌方再到金融机构）提供风控和融资支持。
这个项目，不再是三个区域业务的简单叠加，而是通过“智伞”的平台能力将其深度融合，形成了一个从源头到消费端、数据驱动的全球价值闭环。投入一份资源，却同时激活并提升了三个区域的业务价值，实现了真正的效能倍增。
最后，是推行“投后价值挖掘”，榨干资源价值。 对于每一个资源投入的项目，尤其是“战略核心”项目，cFo办公室会联合客户成功部门，进行严格的“投后管理”。
他们不仅追踪财务回报，更关注“能力沉淀率”和“知识转化率”。要求项目团队必须定期总结，输出了哪些可复用的技术组件、运营方法论或市场洞察，并纳入“全球智慧大脑”。将每个项目都视为一个“能力孵化器”，最大限度地榨取每一次投入除了金钱回报之外的长期价值。
这场“资源杠杆”战略的推行，意味着一些艰难的选择。部分区域一些看似不错但战略协同度不高的项目被叫停或缩减预算，引起了当地团队的一些不解和阵痛。但陈默和管理层顶住压力，坚持聚焦。
效果在半年后开始显现。集中资源打造的“全球精品供应链可信平台”首个试点——将印尼顶级香料与意大利设计包装结合，通过中国跨境电商销往欧美市场——大获成功，单个项目的利润贡献超过了之前数个分散项目的总和。
更重要的是，通过“全球智慧大脑”的协同，新产品和新市场的开拓速度平均提升了百分之四十，跨区域的知识流动极大地激发了创新。
陈默在审视着最新一份显示资源使用效率和整体利润率双双提升的财报时，对全球管理团队说道：“资源永远是稀缺的。伟大的公司之所以伟大，不在于它们拥有多少资源，而在于它们如何巧妙地运用资源。‘资源杠杆’战略，要求我们具备‘连接 dots’的能力，善于发现并强化我们全球布局中的协同节点，用一份资源，撬动多份价值。这标志着我们的策略拓展，从‘攻城略地’的粗放阶段，进入了‘精耕细作、 interconnected（互联互通）’的精细化运营新阶段。”
“智伞”通过实施“资源杠杆”战略，成功地将全球化的布局从“量的积累”推向“质的飞跃”。他们不再仅仅追求进入多少个市场，而是更关注如何在这些市场之间构建有机的连接和价值循环，从而实现整体资源效能的最大化。这套驾驭复杂性的全局优化能力，将成为他们在下一阶段更加激烈的全球竞争中，保持持续增长和盈利能力的核心密码。
