资金压力暂时缓解，中央厨房的建设如火如荼地进行。但方明很清楚，硬件易建，软件难调。公司架构搭起来了，各个部门的人马也基本到位，如何让这些来自不同背景、有着不同思维习惯的人拧成一股绳，形成合力，是更大的考验。
这不，问题很快就出现了。
市场部总监赵磊策划了一个“早餐季”大型推广活动，准备联合全市门店，推出几款高性价比的早餐套餐，旨在抢占清晨的白领和学生市场。方案做得非常详细，线上线下宣传计划也很完善。
然而，方案送到运营部副总经理林晚秋这里，却被打了回来。
“赵总监，你的方案很好，但可能对门店的实际运营压力考虑不足。”林晚秋拿着方案，找到赵磊，语气温和但态度坚定，“早餐时段本身就很忙碌，增加这几款需要现做的新套餐，会极大增加后厨的工作量，可能影响出餐速度和原有产品的品质，甚至导致顾客投诉。我们是不是可以先选几家店试点？”
赵磊推了推眼镜，有些不以为然：“林总，市场机会稍纵即逝。竞品也在谋划早餐市场。如果试点，宣传效果会大打折扣，无法形成规模效应。运营的压力，我认为可以通过增加临时人手、优化备餐流程来解决。不能因为怕困难就放弃战略机会。”
两人各执一词，谁也说服不了谁。气氛一时有些僵持。
消息很快传到了方明那里。他没有立刻出面干涉，而是分别听了两人的陈述。
林晚秋是从一线摸爬滚打出来的，对门店的细节和员工的承受能力有切身体会，她的担忧非常务实。而赵磊站在市场角度，追求的是战役的爆发力和市场占有率，他的激进也有他的道理。
这是典型的“市场前端”与“运营后端”的矛盾，在很多快速发展的公司都会出现。
下午，方明召集了所有部门负责人开会，议题就是“早餐季”项目。
他没有让林晚秋和赵磊继续争论，而是在白板上画了一个简单的价值流程图。
“我们的目标是一致的：提升业绩，打造品牌。”方明首先定下基调，“赵总监的方案抓住了市场机会，方向是对的。晚秋总顾虑运营压力，确保顾客体验和品质底线，也是对的。”
他话锋一转：“那么，问题就在于，我们如何在这两者之间找到一个平衡点，或者说，找到一个创新的方法，既能抓住机会，又能控制风险？”
他引导着众人思考：
“增加临时人手，具体需要多少？成本如何？培训能否跟上？”
“套餐组合能不能再优化？有些工序能否前置到中央厨房（哪怕它还没完全投产）完成半加工？”
“出餐流程能不能针对早餐高峰再做细化？比如设立专用窗口或通道？”
在方明【初级管理洞察】技能的辅助下，他精准地指出了几个可能被忽略的细节和潜在的合作点。会议的气氛从对峙逐渐转向了共同解决问题。
最终，形成了一个折中但更具操作性的方案：选择二十家位于核心商圈、运营基础好的门店首批上线“早餐季”活动。市场部配合进行区域精准宣传。运营部则牵头，为这二十家店制定详细的早餐时段增援计划和简化操作流程，研发部也介入，对套餐组合进行了微调，使其更便于快速标准化制作。
方案确定，各部门分头行动。
活动上线第一天，方明和林晚秋一大早就分别到几家重点门店巡查。虽然忙碌，但因为有充分的准备和预案，秩序井然，出餐速度基本保障，顾客反响热烈。
晚上，数据汇总上来，二十家店早餐时段营业额平均提升了百分之四十，远超预期！
总结会上，赵磊主动开口：“这次多亏林总提前指出了运营风险，让我们准备更充分，避免了可能出现的混乱。”
林晚秋也微笑道：“是赵总监的方案抓住了市场痛点，效果确实很好。”
看到原本针锋相对的两人能够互相理解、配合，方明心中欣慰。这才是团队该有的样
