等于给士兵“断了后顾之忧”（不用操心家里生计），能专心打仗。
这就像“公司突发大客户项目，不随便拉人凑团队，而是从部门里挑30%核心员工，再配3个支持岗服务1个核心岗，反而能快速出成果”——危机中要的是“能干活的人”，不是“凑数的人”，抓质量比堆数量管用。
当代案例1：企业接突发大客户，不凑团队凑精锐，30%核心+3:1支持，2周搞定
某外贸公司突然接到一个“300万订单，2周内出样”的紧急需求，销售部想“把全部门20人都拉进来盯项目”，结果大家互相推诿，没人牵头。
项目经理学张瀚的思路，改了方案：
1.选精锐：从销售、设计、生产部门各挑30%核心员工（销售2人、设计2人、生产3人），共7人组成“突击组”，都是能独立扛活的老员工；
2.保后勤：安排3个行政岗专门服务突击组（1人盯物料、1人盯物流、1人盯沟通），相当于“3人供1组”，让突击组不用管杂事，专心搞样品；
3.定节奏：每天开1次短会同步进度，有问题当场解决，不拖延。
结果不到2周，样品就按时交付，客户还夸“效率高、质量好”。要是当时硬凑20人，只会“人多嘴杂、互相甩锅”，别说2周，1个月都未必搞定——张瀚的“精锐思维”，在当代职场就是“不搞‘全员参战’的形式主义，抓核心人、保后勤，才能破急事”。
当代案例2：社区突发防疫，不凑志愿者凑骨干，30%年轻+3户供1，3天稳住
某社区突然出现阳性病例，需要志愿者守门、送物资，居委会一开始想“挨家喊人，凑够50人”，结果来了20多个老人、学生，根本扛不住高强度工作。
社区主任学张瀚的招，调整策略：
1.选精锐：从社区里挑30%年轻力壮的居民（多是上班族、退伍军人），共15人，组成“防疫骨干组”，每人负责1个单元；
2.保物资：让每个单元3户居民，轮流给骨干组送水、送盒饭，相当于“3户供1人”，不让骨干饿肚子、干着急；
3.分任务：骨干组明确分工（5人守门、5人送物资、5人登记信息），不瞎忙。
结果3天就稳住了社区秩序，物资没断过，门岗没缺过人。要是当时硬凑50人，只会“老人累倒、学生帮倒忙”，反而耽误防疫——危机中“选对人、给支持”，比“凑够数”重要10倍。
二、劝诸守：不纠结“礼仪虚”，抓“勤王实”——弃内耗，先把事干了再说
其他太守纠结“庭谒礼仪”，本质是“把形式当重点，把正事当次要”：外敌压境，勤王是“保命的正事”，礼仪是“锦上添花的虚事”，要是为了虚事耽误正事，就是本末倒置。张瀚一句话点透“勤王责任”，让太守们从“纠结形式”拉回“聚焦正事”，避免了内耗。
这放现代就是“遇到急事，别纠结‘流程对不对、面子好不好看’，先把核心事干了再说”——比如项目要上线，别纠结“汇报格式对不对”，先保证功能能跑；防疫要封控，别纠结“通知文案美不美”，先保证居民有物资。
当代案例：公司系统突发故障，不纠结“汇报流程”，先抢修再补手续
某电商公司“双十一”当天，支付系统突然崩溃，技术部想“先写《故障汇报》，找cEo签字再抢修”，结果耽误了1小时，订单流失了几十万。
技术总监学张瀚的思路，后来定了规矩：“系统故障超10分钟，不用等签字，直接抢修，事后补汇报”。有次物流系统又出问题，技术组没纠结流程，直接派3个核心工程师抢修，20分钟就恢复了，事后补了份简单汇报——cEo不仅没怪，还夸“抓重点，不内耗”。要是当时还等签字，又得流失几十万订单——急事里“流程是服务于事的，不是事服务于流程的”。
三、阅师：不玩“嘴炮
