三天后，张伟接到了峰哥的信息。
没有电话，也没有语音，只是一段简单的微信文字：
“cEo的话：这个项目靠谱，对自己有用。”
张伟看着屏幕，眼睛亮了。
这话说得太“cEo”了——不表态，不承诺，也不虚与委蛇。
但“靠谱”和“有用”两个词，是高级别决策者最珍贵的“非拒绝式肯定”。
张伟转头看小玲，正好她也凑过来：“他说什么？”
张伟把手机递给她看。
小玲读完，若有所思：“这是他说给峰哥听的，不是直接说给你听的。”
“是。”张伟点头，“赵总故意这么安排的。”
“这是什么意思？”她有些不解。
张伟笑了笑：
“第一、这是这种cEo的做事方式，对外总是喜欢有一层过滤。”
“第二、这说明他已经开始‘下注’了，这种惜字如金的cEo，要么不发声，发声了一定代表某种决定。”
“可他没签字啊。”
“他不会当第一个吃螃蟹的人。”张伟把手机收起，目光坚定起来，“但只要我有第一个客户，他就是第二个。他比投资人更精，看到路了，他一定冲。”
小玲默默点头，过了几秒：
“那我们要做的，就是把第一个客户搞定，把第一笔融资搞定——让他有理由跟进。”
张伟玩味的看着小玲：
“真是我的好伙伴啊，咱们想到一块儿去了，赵总真是我设计的骨牌中的一张。”
张伟走到白板前，开始画起一张张“多米诺骨牌关系图”：中间是那个电子行业的首单客户，左边是天使投资人，右边就是眼前这位沉默冷峻的cEo。
而现在，张伟要做的，开始布局自己的骨牌了。
........
与张伟此刻的百感交集不同，那位cEo赵总的办公室里，却只有一份沉默到极致的决策报告。
会议桌正中，摆着公司VR业务部的三季度运营分析。
亏损8200万，项目进度滞后，无一突破性产品上线。
投资额逐年加码，但回报始终模糊，董事会内部已有不少人开始提出“砍掉VR业务”的建议。
cEo静静地看着报告第一页，手指没有动。
他已经看完了五遍——每一个数字都像一颗冰冷的钉子，把整个“新业务逻辑”钉在墙上。
他不是不懂。
作为从财务部一步步走到cEo的人，他比谁都明白：这个项目已经没有财务意义了。
但他也知道——这不是一个财务项目。
这是一场关于企业未来技术路径的豪赌。
他不是没想过转型。他甚至尝试过让VR团队和培训部门合作做企业教学平台，做数字孪生会议室，但都没有起色。
内容创意有限，系统整合难，员工参与度低，最终又变成了“花式摆设”。
而现在——
张伟的“企业智能体·主脑掌控座舱”，以一种几乎不可能的方式，把“VR硬件”与“企业决策系统”连接在了一起。
这是第一次，有人不是把VR当“眼镜”，当视觉的延伸。
而是完全换一个方向，把VR当成了“大脑的外部延伸”。
他没说出来。他从不提前亮牌。但他心里已经默默立了一个flag：如果张伟真能走通这条路，他不仅会采购，还会用这个方案，救下整个VR部门。
他已经想好了对董事会的说法：
“我们不再做消费端VR，我们做‘企业决策用VR’——用它看整个公司的指标地图，用它代替董事会汇报。”
他知道这是豪赌。
但他也清楚：真正能穿越周期的cEo，从来都不是守摊者，而是创造新赛道的破局者。
而张伟，可能就是他的那条通道
