张伟打造的横竖纵智能体，部门间的协同，是相互推动的，就像一套相互苟合的齿轮，一个动，其他各个齿轮都得动。
横竖纵智能体整体的氛围、灵魂，张伟不但最开始就注入了逻辑、理性的企业文化。
现在张伟还叠加了新的‘战友’文化，而不是那种相互背刺的拉扯文化。
公司不是家，而是一个战队，家人不可以被开除，而战队可以淘汰掉猪队友。
同时每周高层周例会，还有张伟自建的，EGb主脑掌控座舱，及时监控各项指标。
这就像给这个智能体，在各大系统都安装了一套监控仪器，时刻监视这个智能体的健康状况。
张伟创立的第二产品‘横竖纵企业智能体’，一开始就有一整套理论在指导、在支撑，没有走任何的弯路。
创造‘企业智能体’理论的人，来创业，肯定比那些，只是从产品角度，从用户需求角度出发创立公司的创业者，那肯定是占尽了便宜啊。
这就像，张伟的心中，有明确的前进步骤，目标，方向。
而其他创业者的心中，还需要摸着石头过河，甚至完全没有领悟到，这个阶段创立公司本身的运作体系，才是创业者最重要的产品。
张伟这一个月在公司挤压泡沫的行为，不但没有引起大家的恐慌，反而大家的凝聚力更强了，干劲更猛了。
开人反而增加了张伟的领导力指数。
张伟事后反思，大家发现自己开的人，不是因为触犯了张伟的权力、喜好等个人的脾气、性格。
而是因为这些人和公司的企业文化格格不入，在工作中和他们的配合也经常出问题，也就是害死战友的那个‘猪队友’。
完全是基于逻辑，基于理性，基于对公司、对协作岗位同事造成的不良后果而做出的开人决定。
张伟把这些‘猪队友’清除出队伍后，整个团队反而，变得更加和谐，战斗力更强了。
就像一套齿轮系统，以前总有一些膈应点，现在这些膈应点，都被张伟给打磨平整了，虽然整体体积变小了，可是动力输出、运作效率反而得到了很大的提升。
现在大家反而非常认可张伟这种开人的方式，而且各个主管也在效仿张伟的这种处理模式。
开人其实不是错，错的是你不敢开人。
开人是告诉大家，那些人、那些事是公司不允许的，奖励是告诉大家那些是公司鼓励的。
这样搞下来反而让大家的目标感、凝聚力、战斗力变得更强了。
cEo\/创始人在公司不是当老好人的。
cEo\/创始人，对于自己创立的企业智能体，不存在朋友，也不存在敌人，cEo\/创始人在这个智能体里的岗位定位就是一个‘大脑’。
cEo\/创始人和其他子系统‘岗位智能个体——人’的关系，就像我们人的大脑和手的关系，和脚的关系，和呼吸系统，消化系统的关系.
大脑会因为身体受的伤害时用手脚去阻挡，甚至会丢车保帅。
他们是共生关系，是从属关系，是主体智能，与岗位智能的，分工合作关系.
大嘴再厉害在菊厂也是偏安一隅的岗位智能，不是老爷子大脑模式的主体智能，就像手干了很多事，你会认为手拥有主体智能么？
按照大嘴的秉性，肯定是搞整车啊，可是菊厂这个主体智能的目标不是，大嘴再强，再不甘，也只能屈服于自己的岗位职能定义下的，最大限度发挥自己的岗位智能的战力。
因此在这个组织智能体里：
cEo每一次的开人，就是告诉公司，这种行为，是公司不允许的。
cEo每一次的奖励，就是告诉公司，这种行为，是公司鼓励的。
就像训练手部弹琴，大脑给予多巴胺的奖励机制一样，最后让手的弹琴动作变成了一种肌肉记忆。
开人、奖励，也是一次公司企业文化的树立，更是一次培训。
