小陈的转变，如同在平静的湖面投下一颗石子，涟漪虽小，却让强子看到了团队凝聚的微弱曙光。然而，作为C区小组的负责人，他目光所及之处，不再仅仅是某个成员的态度的好坏，更是整个区域设备运行的效率和稳定性。
夜深人静，宿舍里回荡着工友们熟睡的鼾声。强子却靠在床头，就着昏黄的台灯，翻看着自己记录的厚厚一本工作日志。这不是上级要求的任务，而是他从接触维修开始就养成的习惯。日志里密密麻麻记录着每一次故障的现象、原因、处理过程、耗时，以及他的思考和疑问。
一页页翻过，那些重复出现的故障点，像刺眼的污渍，不断冲击着他的视觉：
“9月12日，C-3传送带跑偏，调整张紧轮。原因：主动轮包胶磨损不均。（老范指出）”
“9月25日，C-3传送带再次跑偏，检查发现包胶磨损加剧。临时调整，申请备件更换。”
“10月8日，C-7老冲床定位精度下降，调整丝杠反向间隙。”
“10月19日，C-7冲床再次出现类似问题，检查发现丝杠磨损已超限，需更换。”
“11月2日，包装线3号光电传感器误检，清洁镜片。”
“11月15日，包装线3号光电传感器再次误检，检查发现安装支架松动，重新固定。”
……
问题在重复，维修在重复，时间和精力也在被重复消耗。就像救火队员，哪里起火扑哪里，疲于奔命，却无法阻止火苗一次又一次地从相同的地方窜出来。这种被动的、低效的维护模式，让强子感到一种深深的无力感。他想起老赵工具箱里那套精细的手工工具，那是在机器无法触及之处解决问题的智慧。而现在，他面对的，是另一种层面上的“无法触及”——是管理流程和预防机制的缺失。
一个念头，如同黑暗中划亮的火柴，在他脑海中越来越清晰：不能总是被动响应，必须主动改变！他需要一个计划，一个能够系统性减少这些重复故障、提升C区产线整体运行效率的计划。
他合上日志，拿出几张空白信纸，开始奋笔疾书。标题赫然是：《关于C区产线设备预防性维护与系统性优化的初步设想》。
他不再仅仅从一个维修工的角度思考，而是尝试站在管理者的高度审视全局。计划分为几个部分：
首先，是建立详细的设备健康档案。不仅仅是简单的点检记录，要为C区每台关键设备建立“病历卡”，记录其核心参数、历次故障详情、更换的零部件、维护周期，甚至包括运行时的声音、振动特征。这需要投入额外的时间进行初始数据采集和记录，但长远来看，是进行预测性维护的基础。
其次，推行分级预防性维护制度。根据设备重要性和故障历史，制定不同的维护周期和标准。对于像C-3传送带主动轮、C-7冲床丝杠这类易损且影响大的部件，不能等到坏了再换，必须设定强制性的检查和更换周期，纳入计划管理。
再次，优化备件管理。分析常见故障的备件消耗，建立最低库存预警，避免因等待备件而延长停机时间。同时，对一些非标件或采购周期长的部件，是否可以探索修复再利用的可能性？
最后，也是他认为最重要的一点，尝试技术小改造和优化。比如，传送带跑偏是否可以通过加装自动纠偏装置来根本性解决？老旧传感器的误报，是否可以通过改善安装方式、增强抗干扰能力来降低频率？这需要更多的技术钻研和可能的小投入，但却是提升可靠性的关键。
他写写画画，时而凝神思考，时而翻阅那本厚厚的日志引证数据。窗外，天色由墨黑转为深蓝，又渐渐透出曙光。他毫无倦意，内心被一种前所未有的激情和责任感充盈着。
这不仅仅是一份工作计划，更是他对自己新角色的深度思考和挑战。他知道，这个“改革计划”一旦提出，必然会面临各种阻力：可能需要增加初期的工作量，可能需要申请额外的资源，可能会触动一些固有的习惯，甚至可能因为不成熟而
