意识到过度规范化带来的僵化危机后，陈默没有犹豫，迅速启动了代号为“活力重启”的组织变革计划。这次变革的核心并非推翻已有的管理体系，而是对其进行“松绑”与“赋能”，将决策权和创新空间更大程度地还给听得见炮火的一线，试图在稳固的体系骨架中，重新注入敏捷与活力的血液。
一、 权力下沉：从“请示汇报”到“战场指挥”
变革的第一刀，挥向了冗长的审批流程。林薇亲自牵头，对全公司的审批权限进行了一次大刀阔斧的调整。
她制定了清晰的“权限下沉清单”。例如，一定金额内的市场费用审批权下放至区域总监及事业部负责人；产品细节优化的决策权交由产品经理和研发团队自主决定，只需报备；客户服务中一定额度的补偿或费用减免，一线客服主管即可拍板。
“我们要相信在前线的人，”林薇在管理层会议上强调，“他们最了解实际情况。赋予他们相应的权力，才能抓住转瞬即逝的战机。我们要容忍他们在授权范围内因快速决策可能犯的错，这比因为拖延而失去机会的成本要低得多。”
为了配套权力下放，财务和法务部门迅速行动，制定了相应的风险控制指南和事后报备机制，确保“放手”不等于“放任”。
二、 团队再造：组建跨职能“特战小队”
为了打破部门墙，促进协同，陈默借鉴了互联网公司常见的“特战小队”（Squad）模式。
针对重要的产品或市场突破项目，不再沿用传统的由单一部门主导、其他部门配合的模式，而是从技术、产品、运营、市场等相关部门抽调精锐人员，全职组成一个独立的、跨职能的“特战小队”。
小队拥有明确的目标（如：三个月内攻克某重点行业的供应链金融标杆客户）、独立的预算和充分的自主权。小队长被赋予极大的决策空间，直接向陈默或林薇汇报，绕过原有的部门汇报体系。
第一个“特战小队”的任务，是攻克一个对数据安全和技术架构要求极高的政务数据合作项目。小队成员来自数据中台、隐私计算团队、法务和政府关系部。他们集中办公，目标唯一，沟通效率极高，原本需要跨部门反复开会讨论数周的技术方案和合规路径，在小队内部几天内就形成了共识。
三、 考核革新：导向价值与协同
KpI考核体系也进行了针对性调整。人力资源部推出了新的“价值贡献积分”制度。
积分不仅来源于个人或本部门的业绩指标达成，更大量来自于“跨部门协作贡献”、“知识经验分享”、“创新项目参与”、“客户价值创造”等软性维度。员工帮助其他部门解决了一个技术难题，或是分享了一个成功的市场案例，都能获得相应的积分，并直接与季度奖金和晋升挂钩。
同时，对于“特战小队”这类临时组织，考核完全以小队整体目标的达成情况为依据。成功了，全体重奖；失败了，共同复盘，但绝不追究个人责任，重点考察是否获得了宝贵经验。这极大地鼓励了员工参与跨部门项目和挑战高难度任务的积极性。
四、 文化重塑：重提“创业者精神”
机制变革的同时，一场文化重塑运动也在悄然进行。陈默亲自发起了“重走创业路”系列分享会，邀请老王、恒远制造项目的第一位地推员、以及经历过数据泄露危机的核心员工，讲述公司早期如何在一无所有的情况下，靠着一股不服输的劲头和紧密无间的合作，闯过一道道鬼门关。
公司内部墙上，贴出了新的文化标语：“拥抱变化，敢于试错”、“客户第一，协同致胜”、“我是创业者，不是打工仔”。这些口号不再是空洞的宣传，而是与新的授权机制和考核导向紧密相连。
陈默在全员大会上动情地说：“我们建立体系，是为了更好地打仗，而不是为了把自己关进舒适的笼子。我希望每个人，无论岗位高低，都能找回那种‘这事我负责，我搞定’的创业者状态！”
五、 初现成效与持续挑战
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