真的氛围中开始。陈默邀请了外部精通商业伦理与组织发展的引导师，并制定了严格的规则：禁止人身攻击，禁止引用职位压人，只专注于对问题本身的深度剖析和共同探寻。
首先，是“回归价值原点，解构内涵”。 在引导师带领下，高管们不再是背诵价值观条文，而是被要求用最朴实的语言，分享自己内心深处对“诚信”、“客户第一”、“担当”、“协作”、“创新”这五个词的理解，以及它们在自己过往职业生涯中最难忘的践行时刻。
林薇讲述了她早期为了一个客户的微小需求，带领团队连续加班攻克技术难题，最终赢得客户长久信任的故事，她心中的“客户第一”是“不辜负每一份托付”。
而首席风控官则分享了他曾在另一家公司，因忽视潜在系统性风险而导致公司蒙受巨大损失的惨痛教训，他理解的“担当”是“为组织的长远生存负责”。
这些鲜活的故事，让抽象的价值观变得有血有肉，也让彼此看到了对方立场背后的深层逻辑和情感依托，而并非简单的保守或冒进。
其次，是“引入伦理框架，进行情境推演”。 引导师引入了经典的商业伦理分析工具，如“利益相关者分析”、“长期与短期利益权衡”、“权利与义务对等”等，并设定了多个比东欧案例更极端、更两难的虚拟商业场景，要求高管们分组进行推演。
例如：“是否应该为了获得一个关乎公司生存的战略合同，向一个明显存在瑕疵但无法证实的中间人支付‘咨询费’？”“当一个能挽救无数生命的医药研发项目，其早期数据来源于有伦理争议的试验时，是否应该采纳？”
在这些没有标准答案的推演中，高管们被迫跳出自己的思维定式和部门立场，从更宏观、更本质的角度去思考价值的优先级。他们开始意识到，绝对的“对”与“错”在复杂商业世界中很少见，更多时候是在不同价值维度之间的艰难权衡。
然后，是“共创决策原则，建立导航框架”。 在充分讨论和推演的基础上，陈默引导大家开始尝试提炼适用于“智伞”的“高阶决策原则”。
经过反复的辩论、修改和投票，他们最终共同认可了几条指导未来复杂决策的“元规则”：
原则一：长期信任重于短期利益。在任何决策中，维护和提升“智伞”作为“信任基石”的长期声誉，是最高优先级。
原则二：核心客户价值优先于局部效率。当内部效率与最终客户价值冲突时，优先保障客户价值。
原则三：在守正基础上创新。所有创新和冒险，不能以动摇“诚信”根基为代价。
原则四：寻求生态价值最大化。在可能的情况下，决策应追求公司、客户、伙伴、社会多方共赢，而非零和博弈。
原则五：在重大不确定性面前，保持敬畏，小步快跑。不轻易进行无法承受失败代价的赌博，通过可控的试点验证假设，积累认知。
这些原则，成为了诠释价值观在具体情境下的“操作手册”。
带着这套新鲜出炉的“导航框架”，高管们重新审视那个东欧谷物市场的方案。争论依然存在，但性质已然不同。不再是立场鲜明的对抗，而是基于共同原则下的策略优劣分析。
最终，他们达成了一个创造性的一致：不采取激进的“颠覆路径”，也不完全妥协于“融合路径”。而是设计一条“种子突破，渐进演化” 的第三条路。
选择联盟势力相对薄弱、且中小农场主诉求强烈的某个农业州作为“特区”，以帮助该州农产品提升品质、打开国际销值为切入点，与州政府及当地农会合作，先行试点“茗香链”模式。此举风险可控，符合“小步快跑”原则。同时，不关闭与联盟内开明派系的对话窗口，展示试点价值，争取分化瓦解，引导变革。这既坚守了“赋能客户”（中小农场主）的核心价值，又体现了对复杂环境的“敬畏”与“担当”。
研讨会结束时，虽然每个人脸上都带着疲惫，但眼神中却充满了之前未曾有过的清澈与坚定。他
