操心。
下午，王兵在厂区里找了个安静的角落，视频联系了他的导师于教授。
屏幕那端的于教授看起来精神矍铄，背景是摆满书籍的书架。听说你在下面干得风生水起啊，连省长都批示了。于教授笑着打招呼，怎么，回来是报喜还是求解？
王兵苦笑一下：老师消息灵通。喜忧参半吧，现在是遇到了难题。
他详细讲述了在杨林的工作，从最初的调研到项目的推进，从省长的批示到现在的处境，特别是与县委领导张建军的周旋和项目的停滞，没有保留地全盘托出。
于教授静静听着，不时点头，直到王兵讲完，才缓缓开口：你的处境很有意思。从管理学角度看，你正在经历一个典型的组织变革阻力案例。
他对着摄像头展示一本书的某一页：你看，管理学家科特提出，组织变革中有六类关键角色：创新者、早期采纳者、早期大众、晚期大众、落后者，以及——他特意停顿了一下，守旧者。
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这位张书记，显然属于守旧者。他们往往在组织中拥有一定权力和既得利益，害怕改变带来的不确定性会削弱他们的影响力。于教授分析道。
王兵点头：那我该如何应对呢？
首先，你要理解他的行为逻辑。于教授继续分析，从你的描述看，这位张书记
至少有三个层面的顾虑：一是面子层面，你拒绝过他推荐的企业，他感觉权威受损；二是利益层面，项目不在他的主导下进行，他难以获取政治资本；三是理念层面，他可能确实不看好你的项目，认为风险大于收益。
王兵若有所悟：所以我不能简单地将他的行为归结为使绊子，而是需要多角度理解。
正是如此。于教授赞赏地点头，其次，你需要重新审视自己的资源和策略。省长批示是尚方宝剑，但宝剑不能轻易出鞘，否则会见血。你要学会而非。
借势？王兵疑惑道。
就是说，你不要自己总是提着省长的批示去推动工作，而是要让别人主动用这个批示来帮你推动工作。
于教授微笑道，比如，是否可以邀请省里相关部门下来调研？是否可以让媒体多报道项目进展？是否可以让兄弟县市的学习团不仅学习经验，还形成一种舆论压力？
王兵眼前一亮：也就是说，我不必亲自与张建军对抗，而是引入更多外部力量，改变局部的力量对比？
聪明！于教授满意地点头，科特提出的变革模型中，很重要的一步就是创造短期成效，你有没有可能在城关镇之外，先做一些容易见效的示范点？
王兵思考片刻：其实太平镇和大堡镇都很积极，可以在那里先做几个标准化养殖示范基地，让领导们看到实际效果。
这就对了！李教授击掌道，当你有了成效，支持你的人会更有底气，观望的人会开始倾斜，反对的人则不得不重新考虑立场。记住，在组织变革中，数据和政治同等重要。
接着，他们又讨论了王兵的毕业论文。很自然地，王兵决定以杨林县的秸秆变肉工程为案例，研究农业产业化中的金融支持与财务风险管理。于教授十分支持这个方向，认为既有理论价值又有实践意义。
你的这个案例很典型，于教授说，可以深入探讨在乡村振兴战略背景下，金融如何支持农业产业化，以及其中的财务风险管控问题。如果你能把实际工作中的经验和思考写进去，这会是一篇很有价值的论文。
结束视频通话，王兵感觉心中的迷雾散去了不少。他明白了，与其纠结于个人进退，不如专注于解决问题。
张建军不是敌人，而是需要被理解和引导的变革阻力；省长批示不是尚方宝剑，而是需要巧妙运用的势能；眼前的困难不是绝境，而是需要智慧通过的关卡。
回到办公室，王兵发现手机有个未接来电，是孙大军打来的。回拨过去，孙大军的声音听起来心情不错。
王兵啊，
