色瞬间沉了下来。
“有些菜，不是为了马上赚钱才做的！”墩子师傅忍不住开口，声音带着压抑的怒气，“那是老祖宗传下来的东西，是咱们的根！带徒弟费心费力，但没有徒弟，手艺就断了！不能光算钱！”
cFo推了推眼镜，语气专业但略显疏离：“墩子师傅，我理解您的感情。但作为上市公司，我们需要对股东负责，每一笔投入都要有清晰的回报预期。”
会议室的气氛顿时有些凝固。
何雨柱静静地听着，没有立刻表态。他理解cFo的专业立场，也深知墩子师傅话语里的沉重。当晚，他分别找两人谈了话。
他对cFo说：“你的专业和严谨，对公司很重要。但‘何记’不是一家普通的公司，我们的产品不只是菜，是文化，是传承。有些价值，无法完全用财务模型衡量。我们需要在追求效率和坚守根本之间找到平衡。”
他对墩子师傅说：“老哥哥，你的心我懂。但现在公司大了，规矩多了，我们要学会用新的方式来说服别人，为什么这些投入是值得的。比如，我们可以把传统菜品的文化价值、对品牌形象的提升，也纳入评估体系。”
这次冲突，让何雨柱意识到，上市后的管理，远比他想象的复杂。他不能简单地靠个人威望压服，必须建立一套既能符合现代公司治理要求，又能体现“何记”核心价值的制度和文化。他亲自牵头，组织人力资源和财务部门，重新设计了一套绩效考核体系，将“菜品创新质量”、“客户满意度”、“技艺传承成效”等软性指标，与财务指标共同纳入管理层的考核范围，并设立了“匠心传承奖”，重奖那些在技艺传承和文化弘扬方面做出突出贡献的员工。
就在何雨柱艰难地平衡着资本诉求与匠心坚守之时，一场突如其来的危机，再次将“何记”推到了风口浪尖。
一家在国际上颇有影响力的环保组织发布了一份报告，指责部分亚洲高端餐饮企业为追求顶级食材，过度采购某些濒危海产品（如野生大黄鱼、苏眉鱼等），对海洋生态造成破坏。报告虽未直接点名，但引用的案例和图片，明显暗指以“何记”为代表的使用高端海鲜的餐厅。
报告一出，迅速被国际媒体转载，在社交媒体上引发热议。一些环保人士和动物保护组织开始在“何记”海外社交账号下留言抗议，甚至有人呼吁抵制。这对标榜“可持续发展”和“社会责任”的上市公司而言，无疑是一次沉重的声誉打击。
股价应声下跌。投资者关系部的电话被打爆。董事会内部也出现了分歧：有董事建议立刻发表强硬声明否认，并考虑法律行动；也有董事担忧强硬回应会激化矛盾，建议低调处理。
何雨柱在危机面前，再次展现出超越普通商人的格局和智慧。他没有急于辩解或对抗，而是第一时间下令彻查“何记”所有海鲜食材的采购渠道，确保完全符合相关国际公约和当地法规。调查结果确认，“何记”使用的海鲜均有合法来源证明，并未直接采购报告所指的濒危物种，但某些食材的供应链确实存在可追溯性不够透明的环节。
掌握了事实后，何雨柱做出了一个让所有人意外的决定。他主动联系了那家环保组织，邀请其专家访问“何记”的海鲜供应商和中央厨房，公开我们的采购标准和流程。同时，他宣布三项措施：
1. 立即升级供应链可追溯系统，确保每一份海鲜食材都能追溯到具体的捕捞船或养殖场。
2. 设立“可持续海鲜基金”，每年投入利润的固定比例，用于支持海洋生态保护和可持续渔业研究。
3. 逐步调整菜单，增加采用mSc（海洋管理委员会）认证或来自可持续养殖的海产品，并开发更多以优质养殖海鲜和植物性食材为主打的创新菜品。
主动、透明、负责任的回应，迅速扭转了舆论风向。那家环保组织对“何记”的态度表示赞赏，并在后续报告中给予了正面评价。资本市场也对此举给予肯定，认为这体现了公司的长期价值和社会责任感，股价很快反弹并创出新高。
