活动家、甚至游戏设计师来到公司，进行完全不设限的对话。话题可以是“失败的美学”、“无用之用的价值”、“如何设计一个让人上瘾的正义系统”等等，与公司业务毫无直接关系，只为冲击员工固有的思维模式。
同时，他强制推行“外部沉浸式学习”。要求核心管理层和关键技术骨干，每年必须拿出至少两周时间，脱离本职工作，参与到与公司业务完全无关的外部项目中去——可能是去乡村支教，去非遗工坊学徒，去参与一场极限环境科考，或是到一家完全不同的公司（如快时尚、娱乐业）进行短期工作交换。归来后，必须分享他们的见闻和由此引发的、对“智伞”业务的“荒谬”联想。
其次，是设计“可控混乱空间”，庇护非共识创新。 认识到主流业务线和成熟流程天然会排斥不确定性，陈默决定在公司内部创建受保护的“混乱空间”。
他正式成立了“x实验室”，将其与主业务彻底隔离。“x实验室”没有KpI，没有复杂的审批流程，甚至没有固定的研究方向。它的唯一准入标准是：提出一个足够疯狂、足够颠覆、且一旦成功可能对“智伞”现有业务产生巨大冲击甚至颠覆的创意。入选者将获得一笔不大的“种子资金”和完全自主的探索时间。
同时，重启并升级“黑客松”文化，但主题不再是解决某个具体业务问题，而是设定如“如何让‘智伞’在三年内破产？”、“设计一个完全不需要‘信任’的交易系统”等逆向、颠覆性的挑战，鼓励员工从对立面思考，激发破坏性创新。
再者，是推行“反关键绩效指标”与“失败荣耀”机制，重塑价值导向。 为了对抗过度追求“正确”和“成功率”的倾向，陈默引入了极具争议的“反关键绩效指标”。
在“x实验室”和某些前沿探索团队，开始考核“假设验证速度”、“获取的意外发现数量”、“主动终止的项目比例”，甚至“有价值的失败次数”。他们将“失败复盘会”办成一种“荣耀仪式”，隆重表彰那些因探索未知而失败的项目团队，分享他们踩过的“坑”和获得的认知，将失败真正视为宝贵的组织资产。
然后，是培育“内部异端分子”，鼓励认知冲突。 陈默意识到，一个健康的组织不仅需要执行力，更需要“认知多样性”。他开始有意识地识别和保护那些思维独特、经常提出“异见”的“内部异端分子”。
他赋予这些“异端分子”一项特权：可以在任何会议上，对任何决策，提出基于不同逻辑和视角的“挑战性假设”，且不会因言论“不合时宜”或“挑战权威”而受到负面评价。他甚至考虑设立“首席质疑官”这样的非正式角色，专门负责对主流战略和产品方向进行“攻击性”思考。
“负熵之光”计划的推行，在初期引发了相当程度的不适应和内部冲突。主流业务团队认为这是浪费资源，打乱了既定的工作节奏；“x实验室”的一些天马行空的想法，被嘲讽为“白日梦”；“失败荣耀”机制也让一些习惯了以成功论英雄的员工感到价值观混乱。
但当“x实验室”一个基于生物神经元网络灵感、试图完全重构数据一致性协议的“疯狂”项目，在经历了无数次失败后，意外地找到了一种可能将现有区块链交易确认速度提升一个数量级的新路径时；当一位从非洲野生动物保护项目归来的工程师，受当地社区冲突调解机制的启发，提出了一个全新的、用于解决生态内多方争议的“动态共识”算法模型时，所有的质疑都化为了震惊。
陈默看着这些在“混乱”中孕育出的、闪烁着奇异光芒的成果，欣慰地对管理团队说道：“秩序让我们高效，但混乱让我们进化。‘负熵之光’不是要摧毁我们已有的秩序，而是要在秩序的边缘，持续点燃探索未知的火炬。当一个组织不仅不怕混乱，反而能主动引入并驾驭混乱时，它就真正获得了对抗心智腐坏、永葆创造活力的终极免疫力。这束光，将照亮我们穿越未来所有不确定性的黑暗。”
