，进行一次大规模的“组织叙事研究”。他们不是去收集官方的口号和价值观案例，而是通过分析过往几年的内部通讯、会议纪要、晋升案例、甚至员工私下流传的“英雄故事”，来解码组织真正崇尚和奖励的是什么。
他们发现，在“智伞”的集体记忆中，被反复传颂、与快速晋升紧密相关的，大多是“临危受命、扭转乾坤”、“攻克关键大客户”、“在极端时间内完成不可能任务”这类充满英雄主义色彩的故事。而那些“长期坚守、默默完善底层架构”、“通过耐心实验找到新路径”、“主动叫停看似成功但存在隐患的项目”的案例，则很少进入主流叙事，其贡献者也往往得不到同等的关注和奖励。这套“隐性价值评价体系”，正在无声地塑造着员工的行为选择和组织的资源流向。
其次，是设计“隐形杠杆”，重塑行为激励。 基于“叙事考古”的发现，陈默开始有意识地设计一系列“隐形杠杆”，来悄悄改变组织的激励信号。
他授意人力资源部，在下一个年度的晋升和奖励制度中，显着提升对“探索精神”、“长期主义贡献”、“跨领域知识整合”等维度的权重，并确保有实实在在的案例和人物因此而获得重用和表彰。
他亲自发起并命名了“基石奖”，专门奖励那些在底层技术、数据架构、流程优化等“看不见的地方”做出卓越贡献的团队和个人，并给予与销售明星同等的荣誉和奖金。他要求内部宣传，必须给予这些“非英雄式”的成功与“攻城略地”同等的版面和时间。
再者，是推行“决策流程显影”，暴露隐性偏见。 在重要的跨部门评审会议中，陈默引入了一位受过专门训练的“流程观察员”。这位观察员不参与决策内容，只负责记录和分析决策过程中的“群体动态”。
例如：哪些类型的观点更容易被听取和采纳？（是数据详实的，还是充满激情的？是符合主流预期的，还是挑战常规的？）不同背景（业务、技术、职能）的人发言时间和被回应的情况如何？会议是在扩大选项还是在收敛共识？会后，观察员会向会议主持者和陈默提供一份简短的“过程分析”，揭示那些可能影响决策的“隐性规则”和“群体思维”模式，促使管理层有意识地去调整和平衡。
然后，是培育“文化基因编辑者”，播种新共识。 陈默意识到，改变文化不能只靠顶层设计，更需要来自中基层的、持续的“微感染”。他刻意地识别并赋能一批被称为“文化基因编辑者”的员工。
这些人通常是各个团队中受人尊敬、思维开放、且善于沟通的关键人物。陈默与他们进行小范围的深度交流，分享他对于组织转型和文化重塑的思考，鼓励他们在自己的团队和社交网络中，有意识地去讲述那些符合新方向的故事（例如，某个小团队通过耐心实验找到蓝海市场的故事），去认可和奖励那些体现新价值的行为（如主动分享失败教训），去温和地挑战那些基于旧共识的惯性思维。通过他们，将新的“文化模因”像种子一样播撒到组织的土壤中。
“静默共识”的重塑，是一场静悄悄的革命，其效果需要漫长的时间才能显现。过程中，旧的习惯性力量会不断反弹，新的激励信号也可能被误解或稀释。
但当那位被破格任命的“星璇”事业部负责人b，带领团队拿下一个纯粹基于技术前瞻性而合作的国际研究机构订单时，当第一个因为叫停有隐患项目而获得“基石奖”的团队事迹广为流传时，当越来越多的会议开始有意识地鼓励“挑战性假设”和“多样性视角”时，陈默知道，那深藏于组织血脉之中的“操作系统”，正在缓慢而坚定地升级。
“战略的落地，最终是文化的落地。”陈默在管理哲学笔记中写道，“最深的变革，发生在会议桌之下，在茶水间的闲聊里，在那些我们未曾言明却共同信奉的‘理所当然’之中。唯有潜入这意识的暗流，耐心引导，才能让组织的巨轮，真正转向那星辰大海的航程。”
