“八一式”步枪样枪的成功，像一剂强心针，让整个瓦窑堡兵工厂都沉浸在兴奋与自豪之中。量产准备的各项工作也紧锣密鼓地开展起来。然而，林烽在车间里巡视的时间越多，眉头却皱得越紧。
他发现，虽然各个车间内部都干得热火朝天，但整个工厂的生产流程，却存在着一种看不见的“拥堵”和“等待”。
比如，他好几次看到制管车间的工人们围着几台拉线机无所事事，不是他们偷懒，而是因为——“报告林部长，锻造车间那边的枪管毛坯还没送过来，俺们没料加工啊！”
转头跑到锻造车间，却发现老师傅们正挥汗如雨地忙着锻打一批迫击炮的零件——“哎呀，林部长，俺们也得一样一样干啊，订单排满了，枪管毛坯得下午才能轮到！”
又或者，组装车间的组装线上，工人们眼巴巴地等着——“弹药车间承诺的击针和弹簧还没到位，这把枪就差这几个小零件就能完工了！”
而弹药车间那边，可能正忙着赶制子弹，把“不重要”的小零件生产往后推。
这种“工序等待”就像隐形的血栓，堵塞着生产线的血管，导致效率低下。各个车间主任都只盯着自己的一亩三分地，拼命完成自己的任务，却缺乏整体的协调，导致前序车间和后序车间之间脱节，半成品积压或者短缺的情况时有发生。
李云龙也发现了不对劲，他看着报表上各个车间自己报上来“超额完成”的任务，又看看仓库里并没见显着增长的最终成品，纳闷道：“怪了，一个个都说自己干得贼快，怎么合到一块，这枪炮也没见多出来多少？难道东西还长腿自己跑了？”
林烽苦笑着解释：“团长，这不是东西跑了，是时间在‘等待’中溜走了。就像行军打仗，先锋部队冲太快，后勤辎重没跟上，结果先锋也得停下来等，整体速度就慢了。”
“哦！你这么一说老子就明白了！”李云龙一拍脑袋，“就是配合出了问题！那咋整？总不能老子拿鞭子抽着他们步调一致吧？”
“光抽鞭子不行，得有个‘作战计划’。”林烽眼中闪着光，“咱们需要制定一套新的生产调度制度！”
他立刻把各车间主任、统计员、还有负责物料周转的人员召集起来开会。没有批评，而是直接在白板上画起了当前的生产流程图。
“大家看，”林烽指着图上的断点，“锻造车间忙别的，制管车间就得等。零件车间优先保障弹药，组装车间就得等。这种等待，浪费的是我们最宝贵的时间和人手！我们必须让整个工厂像一台精密的机器，各个齿轮严丝合缝地转动起来！”
他提出了解决方案：
“第一，制定统一的‘生产调度表’！”他让苏沐辰拿出一份刚绘制好的大表格，“以后，不再由各车间自己报计划，而是由厂部根据总订单和交付时间，逆向推导，制定出从最后一道工序倒推到第一道工序的详细时间表！”
“比如，要求月底交付500支步枪。那么组装需要3天，零件加工需要5天，毛坯锻造需要2天……那么，锻造车间就必须在提前两天开始为这批订单备货，确保毛坯能准时送到制管车间，制管车间加工完准时送到零件车间……环环相扣，前序车间必须为后序车间备足‘粮草’！”
“第二，建立‘半成品暂存区’！”林烽继续规划，“在每个车间的出口，设立明确的区域，存放检验合格的半成品。后序车间可以根据调度表，直接从这里领取他们需要的半成品，就像从一个‘仓库’领料一样，减少相互之间的等待和扯皮！”
“第三，每日生产例会重点协调！每天的会，不仅要解决问题，更要核对调度表执行情况！哪个环节快了，哪个环节慢了，立刻调整，确保整体步伐一致！”
这套方案一公布，引起了不小的震动。这意味着一场生产管理方式的变革。
有的车间主任觉得不自在：“这……这管得也太细了吧？俺们自己车间里咋干还得听别人安排？”
但也有人立刻看到了好处：“我看行！这样俺们就知道啥时候该干啥，不用干等着或
